Actu Business : Du capitalisme des actionnaires au capitalisme des parties prenantes

Actuellement au centre du débat mondial se trouve la recherche de la meilleure stratégie managériale qui permette de passer d'un modèle de capitalisme exclusivement axé sur le profit à un capitalisme d'intérêt généralisé, qui considère toutes les parties prenantes comme les porteurs d'intérêts légitimes de l'entreprise. La transition n'est pas anodine, car elle va au-delà du modèle d'engagement des parties prenantes, déjà testé dans de nombreuses entreprises et plein de bonnes pratiques , pour proposer une sorte d'actionnariat collectif, déterminé par les intérêts représentés et pas seulement par les parts de capital détenues . Et si pour les dirigeants d'une grande entreprise le discours est complexe, pour les entrepreneurs et les dirigeants de PME cela peut être incompréhensible (et fou). En 2019, les PDG des 180 plus grandes entreprises américaines, membres de la Business Roundtable (BRT), ont déclaré que la mise en œuvre du Stakeholder Capitalismcela deviendrait leur engagement prioritaire. La direction n'a plus besoin de servir uniquement ses actionnaires, mais aussi de fournir de la valeur aux clients, d'investir dans les employés, de traiter équitablement avec les fournisseurs et de soutenir la communauté dans laquelle elle opère. Ce fut une véritable révolution, qui a bouleversé ce que les PDG de BRT eux-mêmes avaient déclaré 22 ans plus tôt, lorsqu'ils affirmaient que l'objectif principal du management était la maximisation des rendements pour les actionnaires. Attention, ce n'est pas l'habituel "air frit", dont on connaît parfaitement la recette, mais une véritable déclaration d'utilité, sur laquelle et pour laquelle il faut mesurer et payer. Comment ça s'est passé depuis? Comme toujours, les comptes sont établis avec l'hôte, et cette fois l'hôte a été appelé (et s'appelle) Covid-19. Pour Josh Bolten, PDG de BRT, les PDG tiennent leurs engagements, mais beaucoup restent profondément sceptiques quant aux progrès significatifs (et pourraient bientôt y avoir). Une étude récente de la Fondation Ford a montré que les PDG, confrontés à la pandémie de Covid-19, n'ont pas réussi à produire des changements substantiels. Mais ce que je crois, c'est que les PDG ont signé cette déclaration et qu'ils pensent que la même chose est le reflet parfait de ce qu'ils croient, à savoir que les entreprises ne peuvent pas prospérer à long terme ou récompenser adéquatement leurs actionnaires sans investir dans les parties prenantes qui font succès possible. Avant que Covid-19 ne frappe durement, de nombreuses entreprises de la table ronde des affaires avaient commencé à augmenter considérablement leurs investissements dans la formation des employés, les augmentations de salaire, la reconnaissance des avantages sociaux et le soutien à la communauté dans laquelle (et pour qui) elles exploitaient leur entreprise. Non seulement cela, en répondant à la pandémie, les entreprises ont reconnu des primes et des augmentations pour les travailleurs de première ligne, fourni du matériel médical pour la communauté et financé des laboratoires de recherche pour développer un vaccin. Les PDG de ces entreprises ont également fait pression sur les décideurs politiques pour qu'ils aident les personnes et les petites entreprises touchées par la crise. Non seulement cela, ils ont intensifié les initiatives pour promouvoir l'égalité raciale et la diversité dans leurs entreprises. Tout cela s'est passé aux USA, Alors pourquoi l'ont-ils fait? Parce que c'est le choix le plus intelligent et le plus tourné vers l'avenir. Bien entendu, il est nécessaire d'activer un modèle d'implémentation qui est loin d'être intuitif. Aussi parce qu'il s'agit d'appliquer des critères managériaux qui apportent leurs avantages à moyen-long terme, avec une stratégie visant la continuité et non la maximisation à court terme. Existe-t-il un modèle rationnel et équilibré qui permet aux entrepreneurs et aux managers de passer du capitalisme actionnarial au capitalisme des parties prenantes ? A mon avis oui, et ci-dessous j'essaye de suggérer le chemin. J'affirme qu'Erich Joachimsthaler, un expert en stratégie, innovation et image de marque, m'a apporté une aide considérable, qui a publié en septembre dernier le livre The Interaction Field: The Revolutionary New Way to Create Shared Value for Business, Clients and Society. La première étape consiste à développer la soi-disant hyper-connectivité. Je ne parle pas seulement des moyens de connexion (réseaux sociaux, etc.), mais aussi des sujets avec lesquels se connecter. Personne n'est superflu, nous faisons tous partie du tissu social, historique et économique du monde contemporain et il est naïf de penser que nous pouvons découper ce tissu à notre guise et à notre convenance. Je me souviens de ce merveilleux livre de Fritjof Capra de 1996 ( The web of life) dans lequel Capra examine la transition de la pensée linéaire à la pensée systématique en science, montrant comment les progrès dans un large éventail de domaines, de la biologie évolutionniste et de la théorie du chaos à la physique quantique et à l'informatique, signalent un paradigme émergent qui diffère radicalement du mécanisme modèle de la science classique. Il compare ce changement à la révolution copernicienne, suggérant que la nouvelle perception de la réalité a des implications profondes non seulement pour la science et la philosophie, mais aussi pour l'économie, la politique, la santé, l'éducation et la vie quotidienne. Il écrit: "Le nouveau paradigme peut être appelé une vision du monde holistique, considérant le monde comme un tout intégré plutôt que comme une collection dissociée de parties. On peut aussi l'appeler une vision écologique, si le terme «écologique» est utilisé dans un sens beaucoup plus large et plus profond que d'habitude. La conscience écologique profonde reconnaît l'interdépendance fondamentale de tous les phénomènes et le fait qu'en tant qu'individus et sociétés, nous sommes tous intégrés (et finalement dépendants) des processus cycliques de la nature."(Le nouveau paradigme peut être appelé une vision du monde holistique, qui voit le même monde comme un tout intégré plutôt que comme un ensemble dissocié de parties. Il peut également être appelé une vision écologique, si le terme" écologique "est utilisé dans beaucoup Une conscience écologique profonde reconnaît l'interdépendance fondamentale de tous les phénomènes et le fait qu'en tant qu'individus et société, nous sommes tous intégrés - et finalement dépendants - des processus cycliques de la nature.) le concept d'hyper-connectivité doit être conçu. Il s'agit d'entrer en relation avec l'ensemble des composantes «écologiques» du système socio-économique: clients, entreprises, fournisseurs, développeurs de logiciels, autorités de régulation, les concurrents et toutes les «personnes et choses» avec lesquelles vous interagissez directement et indirectement. Quiconque croit encore que la chaîne de valeur commence dans l'entreprise et se termine par ses résultats, vit dans un monde abstrait, déjà mort depuis au moins deux décennies. La chaîne de valeur démarre et se déroule dans tout le contexte environnemental dans lequel l'entreprise est immergée, et ce n'est que par un raisonnement en termes de plateformes, d'écosystèmes numériques et de réseaux que peut se créer cette valeur partagée qui est finalement réunie au profit de la société. En attendant une mise en œuvre macroéconomique du modèle de capitalisme des parties prenantes , il est possible de s'engager dans une voie d'entreprise ou microéconomique. Les phases sont 3:

Encadrez correctement l'entreprise
Créer un écosystème
Partagez la valeur créée

Encadrez correctement l'entreprise

Une entreprise est généralement encadrée dans un contexte industriel, commercial ou de service et selon des schémas sectoriels ou catégoriels. Mais, dans le capitalisme des parties prenantes, un placement approprié de l'entreprise nécessite que les dirigeants redéfinissent le cadrage, étendant le concept de «secteur» à tous les acteurs qui, pour diverses raisons, définissent l'ensemble des interdépendances au sein d'un même système socio-économique. Le mot «champ d'interaction» sera remplacé par le mot «secteur». Le cadre de l'entreprise, de cette manière, devient beaucoup plus large, avec l'avantage d'augmenter les sources potentielles de bénéfices. Le processus doit aboutir à la mise en œuvre d'un champ d'interaction numérique qui définit la manière dont toutes les parties prenantes créent de la valeur. Essayons avec un exemple concret; nous imaginons qu'une industrie qui fournit des machines agricoles est interconnectée avec les agriculteurs, à travers un réseau numérique qui permet de partager des données telles que les conditions du sol et les opérations agricoles. Une série de technologies d'entreprise contrôlées en interne- y compris les capteurs de surveillance météorologique, la télémétrie, l'IA et les machines d'apprentissage - collectez, regroupez, analysez les données de terrain et partagez-les avec les agriculteurs. Cela permettra aux agriculteurs de surveiller les cultures en temps réel, d'améliorer les rendements, de réduire les coûts agricoles, d'identifier les problèmes d'irrigation et de réduire l'utilisation de l'eau et d'autres ressources. Plus ces interactions seront fréquentes, précises et généralisées et plus les échanges de données entre l'entreprise et les agriculteurs et entre les agriculteurs eux-mêmes seront riches, plus l'impact potentiel sur la productivité des exploitations sera grand, avec pour conséquence logique que le fournisseur partenaire de les machines agricoles garantiront la continuité et le profit.

Créer un écosystème

La deuxième étape nécessite la création d'un écosystème, qui a une architecture ouverte, dans lequel les données sont partagées afin que tous les partenaires de l'écosystème puissent mettre en commun leurs compétences, leurs connaissances et leur expérience. Qui seraient les parties prenantes? Clients, associations, universités, institutions, fournisseurs et concurrents directs et indirects. Cela nécessite une conception minutieuse des règles et politiques de partage des connaissances et des données. Revenant à notre exemple du fabricant de machines agricoles, il s'agirait de créer de la valeur dans l'écosystème en favorisant les interactions avec les agriculteurs, les producteurs de semences, les entreprises d'engrais, les développeurs de logiciels, fournisseurs de technologies et autres parties prenantes qui peuvent affecter directement la productivité agricole. Créer un écosystème, c'est aussi interagir avec les entités qui exercent une influence indirecte sur la création de valeur. Il peut s'agir d'institutions étatiques ou locales, de centres de recherche universitaires ou même d'entreprises concurrentes, avec lesquelles ils partagent des normes qui réduisent les coûts de mise en œuvre et de gestion des technologies. Les collaborations avec les institutions administratives peuvent guider les décisions politiques pour améliorer le cadre législatif du domaine d'interaction. des centres de recherche universitaires ou même des entreprises concurrentes, avec lesquelles partager des normes qui réduisent les coûts de mise en œuvre et de gestion des technologies. Les collaborations avec les institutions administratives peuvent guider les décisions politiques pour améliorer le cadre législatif du domaine d'interaction. des centres de recherche universitaires ou même des entreprises concurrentes, avec lesquels partager des normes qui réduisent les coûts de mise en œuvre et de gestion des technologies. Les collaborations avec les institutions administratives peuvent guider les décisions politiques pour améliorer le cadre législatif du domaine d'interaction.

Partagez la valeur créée

Une fois le champ d'interaction avec tous ses acteurs identifié et l'écosystème numérique créé, nous passons à la définition d'un système qui implique toutes les parties prenantes, créant une poussée gravitationnelle vers la création de valeur partagée. Cela crée un nouvel avantage concurrentiel. Plus le nombre d'interactions entre tous les participants est élevé, plus la création de valeur de l'ensemble du système est importante, grâce à de nouvelles sources d'avantage concurrentiel appelées réseautage, apprentissage et effets viraux. Il n'est pas facile de construire un tel système de création de valeur partagée. Pour en revenir à l'exemple ci-dessus, si les données montrent qu'un champ peut être géré avec moins d'engrais, cela pourrait sauver les agriculteurs et protéger l'environnement, mais cela nuirait aux entreprises d'engrais. La bonne nouvelle est que les systèmes peuvent être conçus pour faire face à ces impacts négatifs grâce à la croissance du marché. Autrement dit, même s'il peut y avoir moins d'utilisation d'engrais sur une seule ferme, le marché global des engrais pourrait croître, grâce à de nouvelles solutions écologiques. Les acteurs du capitalisme émergent timidement dans certains secteurs comme la métallurgie, le e-commerce, l'automobile, l'assurance et d'autres domaines d'interaction (nous disions que «industrie» est un terme dépassé…). Chaque niveau C doit se préparer aux concepts de capitalisme des parties prenantes et du champ d'interaction, pour apprendre à servir toutes les parties prenantes, notamment la propriété de l'entreprise pour laquelle ils travaillent.

Le Bachelor business management est un cursus accessible après un bac+2. L’objectif de cette formation est de développer un profil international et renforcer l’employabilité des apprenants. Il s’agit d’une formation initiale d’un an.

Grâce aux formations bac+5 spécialité Business Management, on parvient à consolider les acquis en termes de pilotage, gestion d’équipe ou de projet et coordination des entreprises. La formation peut être dispensée à distance.

Après avoir obtenu son Bachelor business management, l’apprenant pourra choisir comme débouché professionnel : chef de projet marketing, assistant contrôle de gestion et responsable commercial. Le salaire moyen de la majorité des diplômés varie de 22 000 à 28 000 dès la première année d’insertion.