Smart Working: quelles soft skills pour les patrons et collaborateurs?

Vitesse, connexion via Zoom, Webex ou autre, vidéo, volume, planning de réunion, heure et jour: tout est prêt, l’aspect technique est plus ou moins adéquat, compte tenu des temps d’adaptation rapides de l’ aménagement salle-poste de chacun. Bien sûr, les compétences spécialisées de chacun sont au top et ne les remettons pas en question ici.

Mais il n’est pas certain que tout cela soit suffisant pour travailler efficacement et coordonner entre le patron et les collaborateurs dans ce nouveau mode de travail intelligent et forcé depuis l’époque de Covid . Regardons les choses en face: agile, voire intelligent!

Ce qui a semblé pendant des décennies une manière de travailler utopique, pour quelques visionnaires ou quelques privilégiés, est maintenant – depuis le verrouillage du printemps 2020 – devenu un mode de travail intelligent (mais dans de nombreux cas, il serait préférable de dire travail à domicile , car en soi le travail à domicile, c’est le «télétravail») qui concerne soudainement plus de 6 millions de personnes à ce jour .

Du coup, à presque la vitesse de la lumière, avec une accélération historique inattendue, patrons et collaborateurs se sont retrouvés à réorganiser les maisons, les pièces, les espaces, les horaires, et ce uniquement en s’intéressant aux aspects logistiques-organisationnels. Sans parler de la revue des méthodes de relations personnelles et professionnelles.

Dans cet article, la loupe est placée précisément sur cet aspect; en particulier, sur quels soft skills sont les plus nécessaires pour travailler dans le smart working , étant donné que la question n’est pas exclusivement “technique”.

En effet, «le travail intelligent est une approche du travail organisationnel et de bien-être individuel, il soutient la motivation et l’implication des personnes, il peut aider à mieux concilier vie privée et professionnelle, il pousse à une gestion prudente du temps, il favorise exemple la diminution de la pollution car le trafic diminue, avec une diminution des coûts sociaux associés. Tout cela conduit à des résultats économiques avérés pour les entreprises qui l’adoptent, à une amélioration de la qualité de vie des personnes et des communautés » (d’Ambrosio Mari, 2020).

Depuis le printemps 2020, la plus grande expérience sociale de réorganisation du travail a commencé et la coexistence «forcée» de la pandémie avec cette nouvelle modalité – pour des activités où c’est possible – a conduit à revoir plusieurs choses: quelqu’un a découvert sa positivité, quelqu’un sinon des difficultés, quelqu’un ne sait toujours pas quoi préférer, quelqu’un opte pour un terrain d’entente, un peu à la maison, un peu au bureau mais ne sait pas quoi choisir, on ne dit pas non plus qu’il doit choisir parce qu’il préfère peut-être et c’est faisable de cette façon; quelqu’un, qui en a la possibilité, pense adopter ce mode comme préféré et éventuellement de la maison à la campagne, en bord de mer ou à la montagne, si le haut débit le permet.

En fait, le travail intelligent n’est pas synonyme de travail à domicile (c’est-à-dire télétravail), mais de travailler pas au bureau, donc partout.
Il s’agit de réorganiser l’idée de travail, d’espaces, de temps, de transport, de loisir, etc. Il s’agit au fond de revoir l’organisation de deux siècles et plus de culture du travail: une vraie révolution.

Une autre question, pas petite cependant, unit tout le monde et dès maintenant: comment gérer les relations homme-professionnel?
Plus en détail: comment le boss de travail intelligent peut-il être un bon patron qui veut mieux coordonner ses collaborateurs, ses équipes, qui travaillent également en mode intelligent ? Comment le collaborateur peut-il à son tour mieux se rapporter au patron et à ses collègues, à son groupe? La dynamique de la hiérarchie change-t-elle (et comment)? En tant que patron, comment contrôler les temps et les processus / résultats des collaborateurs? Comment le mettre avec la motivation et la tape dans le dos que certains aiment tant donner, d’autres moins recevoir, puisque nous ne nous rencontrons plus (ou rarement) devant la machine à café ou sur les étages en attendant l’ascenseur ?

Si jusqu’ici, dans la culture managériale, la parole et la pratique de l’empathie sont entrées dans l’usage verbal et l’usage comportemental grâce à une nouvelle sensibilité d’esprit développée par de nombreux leaders et collaborateurs, et grâce à la montée en puissance de l’intelligence émotionnelle En tant que compétence clé de un bon manager, maintenant sur le piédestal il y a un autre mot qui inclut tout autant de pratique: la confiance.Cela devient la force de l’équipe et c’est d’abord la responsabilité du patron de la faire évoluer vers le groupe qu’il guide en tant que manager et avec chaque collaborateur. De plus, parce que des relations de confiance se construisent, elles nécessitent une fiabilité mutuelle, un climat d’ouverture et d’abstinence d’une évaluation par hyper-jugement, mais aussi un suivi transparent et réciproque des tendances des processus, des activités et de la qualité des résultats.

Du côté du patron, au XXIe siècle et plus encore en mode de travail intelligent , une commande «souffle sur le cou» ne peut plus être activée: le temps de travail seul ne peut être vu comme un gage d’efficacité et d’efficacité dans le respect à la qualité de la performance, la motivation des gens est depuis longtemps passée par d’autres canaux que la tape paternaliste dans le dos ou la mauvaise (et primitive) image de «carotte et bâton»: retour d’expérience, authenticité de la communication, espace d’autonomie, communication et information claires ce n’est pas seulement spécifique mais plus large, ne sont que quelques-uns des éléments qui nourrissent la motivation et qui nourrissent également le sentiment d’appartenance et de communauté au travail.

De plus, les différences générationnelles doivent être prises en compte; il suffit de considérer quelques différences entre les seniors et les milléniaux . Préserver et nourrir un lien social devient fondamental, justement pour contrer le sentiment d’isolement dû à la distance dite sociale pendant la pandémie, mais qui est de type physique-interpersonnel (et non entre les classes!).
Cela peut également être favorisé par des moments d’apéritifs en ligne ou d’échanges via le web qui remplacent tout dîner périodique entre collègues. En pratique, la perspective doit être changée: revoir les caractéristiques traditionnelles de l’exercice du contrôle en tant que leaders au profit d’un processus de suivi plus progressif, donner des signaux de confiance, reconnaître au collaborateur l’autonomie nécessaire dans la gestion du temps pour atteindre l’objectif ou mener une série d’activités.

C’est comme les dirigeants de gérer la délégation au nom de la reconnaissance de l’espace discrétionnaire, de l’autonomie et de la responsabilité des collaborateurs qui, entre autres, font grandir les gens, favorisent leur maturité commerciale et professionnelle et créent un apprentissage individuel, mutuel et généralisé dans l’organisation. .

En pratique, il devient crucial d’élargir la capacité de négociation en vertu d’objectifs communs sur la performance et la qualité des projets et sur les résultats à atteindre. En effet, les zones et les occasions de conflit sur le lieu de travail, bien que virtuelles, ne manquent jamais et les stratégies permettant de gérer de manière constructive les différences sont de plus en plus connues et utilisées de manière déclinée et ciblée (Castiello d’Antonio, d’Ambrosio Marri , 2019).

Plus généralement, il s’agit de renforcer une forme de leadership conscient, responsable, inclusif et faisant autorité , qui entretient à elle seule l’incertitude du contexte et du scénario et qui, en évitant le «baby sitting», aide les employés à soutenir également la nouveauté et le poids des situations changeantes et imprévisibles.

En tant que collaborateurs, veillez à ne pas trop vous fier à vos compétences d’autogestion et à votre temps, qui peuvent soudainement sembler prolongés ou suspendus, alors que les délais restent et parfois se profilent, comme des urgences. Il est important d’avoir une certaine « autodiscipline» : se donner un rythme et se tailler des espaces pour casser , à la fois pour ne pas toujours rester ancré au PC, avec les problèmes physiques que cela peut engendrer, et pour «s’éteindre «mental et concentration aussi dans un lieu qui n’est pas le bureau et qui, ayant un trait plus informel et« familial », peut conduire à sous-estimer l’importance du« détachement », étant donné que l’on se sent« chez soi ».

Pour gérer la communication en ligne lors de réunions ou d’entretiens, il est important d’ être concis et de prioriser afin d’utiliser les connexions de manière appropriée, en tenant également compte des problèmes qui peuvent souvent survenir en ligne, et qui donnent lieu à des « io ti entendez-vous en continu . .. Vous m’entendez? Je ne te vois pas… tu me vois? ” parfois hilarant, mais parfois… ennuyeux!

D’autre part, selon une enquête réalisée par IZI (société spécialisée dans l’évaluation économique et financière, qui s’occupe également de la recherche économique et sociale) en collaboration avec Comin & Partners entre le 7 et le 8 avril 2020, qui a impliqué 1000 personnes dans la période d’expérimentation directe du travail agile, avec le travail intelligent, la quantité de travail augmente, il y a une tendance à ne pas s’éteindre et les difficultés de bruit, de connexion et de présence simultanée au domicile de partenaires et / ou d’enfants rendent la concentration problématique.

Bien sûr, travailler «agile» n’est pas une panacée : notamment en Italie, par exemple, les femmes – presque quel que soit leur rôle hiérarchique – dans cette situation de pandémie paient le prix le plus élevé, régressant beaucoup à la maison par rapport à la vie «à l’extérieur», dans le monde du travail extérieur, aussi parce que pour eux travaillant dans le smart working , en raison du manque-absence malheureusement déjà historique et structurel d’un bien-être des services à la parentalité et à la gestion des personnes âgées en difficulté (en plus de la période critique pour Covid) , est souvent devenu uniquement un travail à domicile, en plus des tâches ménagères, et pour beaucoup, cela s’est transformé en cauchemar sans limites minimales de temps de travail autre, plutôt qu’en temps de réconciliation libre et positive en vue deéquilibre travail-vie personnelle . Et ici la gestion du stress et du temps devient une autre compétence clé, avec celle de savoir dire non au travail et à la maison, abandonnant enfin, en tant que femmes, la course au perfectionnisme à tout prix, si l’on ne veut pas rester piégé dans des comportements à effet boomerang.

Le développement ou le raffinement des soft skills et leur diffusion dans le répertoire comportemental des personnes peuvent donc constituer un atout supplémentaire qui enrichit la qualité des relations humaines en général, et pas seulement professionnelles. Le concept de sens de la communauté , en tandem avec les processus d’innovation technologique, apporte avec lui la valeur sociale de l’innovation dans l’entreprise et dans la société où l’aspect humain ne doit pas être englouti par la «technologie», au contraire: parce que le la personne va toujours placée au centre.

Après la révolution industrielle et post-industrielle, la frontière du travail intelligent – la vraie et éventuellement conjuguée au co-working, selon une perspective innovante d’organisation du travail – peut améliorer et faciliter la qualité de vie des femmes et des hommes dans les entreprises et dans la société dans son ensemble; en particulier si cela s’accompagne de politiques sociales positives activées par un État attentif au bien-être et qui, capable de vision, regarde et travaille en perspective pour un avenir meilleur.

PS: une note sur le look… il faut éviter l’effet Cast Away , conscient de la brutalisation dans laquelle Tom Hanks se glisse dans le film du même nom, le protagoniste d’une situation objective, désespérée et solitaire! Donc, une robe plus informelle que d’habitude est très bien, travaillant partout sauf au bureau; mais attention à une informalité excessive, qui se fait aussi au détriment d’un minimum d’autorité et de crédibilité à sauvegarder quel que soit le rôle exercé. Prendre soin de soi et de son image permet également de se percevoir dans une dimension qui reste professionnelle, avec toutefois des changements significatifs dans la structure physique et logistique. Bref, l’informalité ne doit pas nous faire oublier l’emprise du professionnalisme à 360 degrés.