Les leviers de motivation au travail: au-delà des compétences

En observant le monde du travail et la rapidité combinée à l’extrême flexibilité des jeunes pour déménager dans différentes villes / états s’ils sont attirés par une offre d’emploi attractive, une certaine prise de conscience se fait jour qui marque un changement évolutif par rapport à la pratique habituelle et nous donne des idées intéressantes à saisir .

Bien entendu, si l’on va au-delà du levier de motivation extrinsèque standard du type de contrat / rémunération et qu’on creuse un peu plus profondément, des leviers de motivation moteurs et encore plus incisifs émergent pour nous guider dans le changement en cours.

Une fois qu’une carrière était déterminée par une série de choix, elle semble aujourd’hui plus orientée par une série de changements transformateurs qui peuvent et se produisent souvent même dans la même réalité de travail. Les individus semblent plus intrinsèquement motivés par la croissance personnelle, ils sont constamment à la recherche d’expériences qui mènent à la fois à l’acquisition de nouvelles compétences et à l’expérimentation de nouvelles approches relationnelles résultant de changements de rôles.

Rester longtemps dans une entreprise / organisation devient donc une question de «Skyle» (compétence + style, comme indiqué dans le «Business Model for Teams» de Clark et Hazen). Quand les deux aspects sont en harmonie et fonctionnent en synergie, quand je fais ce que je peux faire au mieux de mes compétences et que mon style de “livraison” est efficace, reconnu et apprécié, je suis dans la “zone de flux”, dans le flux zone où je me sens énergiquement poussé à faire ce qui me passionne et je le fais au mieux de mes talents. Je suis dans un état centré, je sais que je suis au bon endroit au bon moment.

En fait, en plus des compétences techniques, le style de livraison est très important, ou les soi-disant « soft skills» , qui définissent le «comment» je joue ce rôle, si je suis dans un environnement où ma personnalité est comprise comme un ensemble de valeurs, besoins est aligné et cohérent avec l’équipe ou le référentiel, si mon intelligence émotionnelle peut créer de la valeur, apporter une énergie proactive et apporter une contribution créative et innovante ou au contraire si, se trouvant en désalignement ou pire en opposition, elle va commencer à ralentir la «contribution positive», se limiter à la routine et «s’estomper» lentement ou pire, alimentant des controverses et des intrigues transversales parfois même pas si cachées.

Pour cultiver les ressources humaines et assurer la création d’un environnement sûr, dans lequel chacun est incité à donner le meilleur de lui-même, il faut garder à l’esprit les 4 leviers de motivation intrinsèques:

  • Objectif: savoir que vous contribuez par votre travail à servir quelque chose de plus grand que nous.
  • Autonomie: le désir de savoir gérer sa vie.
  • Relation: le désir de se sentir reconnu et connecté aux autres.
  • Maîtrise: continuer à apprendre à faire quelque chose qui a un impact.

L’attention portée aux valeurs et aux styles de comportement de chacun ainsi que la gestion des émotions deviennent donc stratégiquement essentielles pour créer des équipes hautement soudées et performantes qui durent dans le temps. Le leadership doit donner amplement d’espace à la formation continue et à l’innovation pour toujours fournir de nouveaux stimuli. Il doit être à l’écoute des besoins et des aspirations de ses collaborateurs, en anticipant tout mécontentement.

A cet effet, il serait utile d’organiser périodiquement des moments de discussion consacrés à la reconnaissance et à la valorisation de la contribution de chacun; un espace dans lequel les collaborateurs peuvent effectuer une vérification individuelle puis collective en exprimant leurs objectifs personnels et voir s’ils sont alignés avec ceux de l’entreprise ou avec les équipes de référence.

Compilez une liste de contrôle des compétences / connaissances, valeurs, besoins, émotions, dans laquelle même le non-dit peut émerger et, lorsqu’il est explicite, devenir un enrichissement collectif et un moteur d’évolution.

En tant que coach, nous savons bien que les questions ouvertes sont celles qui conduisent à explorer de nouvelles voies / directions, ouvrant des horizons auparavant invisibles et / ou inattendus.

Les 3 questions suivantes peuvent être utiles:

  • Est-il temps de progresser (au sein de la même entreprise / structure)? Cette question mérite d’être approfondie et le temps nécessaire pour la poser et trouver la réponse appropriée car elle ne veut pas dire la même chose pour tout le monde: pour certains cela peut signifier une promotion ou une augmentation de salaire, pour d’autres simplement une augmentation de responsabilité avec un plus rôle satisfaisant.
  • Est-il temps de partir? Même cette question doit être clarifiée et interprétée au-delà du sens littéral, car parfois le rôle joué dans une certaine équipe ou division est à court de temps et peut-être que le passage à une autre équipe ou à un autre service au sein de la même entreprise crée ces conditions parce que la ressource se sent s’acquitter de sa tâche de la meilleure façon possible. Ce n’est pas une question de fidélité à l’entreprise mais un leader éclairé sait et se soucie que chacun puisse trouver le lieu / rôle le plus adapté pour exprimer son talent.
  • Est-il temps d’adapter votre style? Lorsque vous appréciez votre travail, votre rôle et l’entreprise dans laquelle vous opérez mais que vous sentez que vous ne faites pas les progrès que vous souhaitez, alors il devient nécessaire de travailler sur le style de livraison, en formant les soft skills qui vous permettent de sortir de la stagnation en mettant en pratique des stratégies de résolution de problèmes qui enseignent comment transformer des problèmes critiques en opportunités et trouver des solutions. Pour cela il sera utile d’écouter les retours des collègues / supérieurs et avec une approche systémique sortir de la perspective individuelle pour voir la complexité de l’ensemble qui nous échappe souvent.

Si nous voulons créer des environnements professionnellement stimulants dans lesquels tout cela est pratique et non pas un exercice théorique épisodique, nous devons travailler sur l’attention à l’autre, investir du temps et de l’énergie dans la relation humaine qui nous permet de passer du «je» au «nous» “, dans le sentiment que chacun est reconnu comme étant particulièrement reconnu pour l’importante contribution qu’il apporte à l’ensemble.

Les jeunes nous apportent une aide importante: grâce aux relations intergénérationnelles dans l’entreprise, nous pouvons admirer leur ouverture d’esprit à tout ce qui est nouveau, différent de l’habituel, leur flexibilité et dynamisme, la rapidité et la curiosité d’apprendre de nouvelles méthodes et approches.

Il faut sortir de la fixité des routines et se regarder les uns les autres avec intérêt en se demandant: ça va ici? Que souhaitez-vous savoir? De quoi avez-vous besoin pour mieux vous exprimer?