Prémisse: la difficulté à décider.
Les choix auxquels nous sommes souvent confrontés, dans le cadre de toute activité de travail, nous placent presque toujours devant deux ou plusieurs alternatives, dont nous sommes incapables d'estimer correctement les conséquences et s'il y aura les effets souhaités.
Pourquoi cela arrive-t-il? Eh bien, des siècles de pensée philosophique nous montrent que la Vérité est inconnaissable à l'Homme, puisqu'il ne peut en connaître qu'une partie, c'est-à-dire un profil de celle-ci, lui échappant toujours à la connaissance du tout. Le contraste entre divin, en tant qu'omniscient et infini, et humain, en tant qu'inconscient et fini, signifie au fond précisément ceci: il n'est donné à personne de tout savoir!
C'est pour cette raison que lorsque nous sommes confrontés à un problème, ou que nous devons faire un choix qui nous semble impénétrable, la définition des contours de la question, que nous devons résoudre, ne nous est jamais donnée pour la connaître suffisamment. pouvoir s'exprimer avec conscience et sans doutes. Et, néanmoins, une décision doit être prise, car elle est dictée par le contexte dans lequel nous accomplissons les tâches auxquelles nous avons été appelés.
La meilleure technique de décision est alors la technique inductive-adaptative, c'est-à-dire celle qui permet au décideur, malgré les conditions défavorables, de regrouper les données, qui lui semblent suffisantes, à travers des dialogues informatifs, et progressivement par approximations successives pour être capable d'avancer vers la décision, jamais parfaite, mais plus cohérente avec l'objectif poursuivi.
La décision adaptative exprime alors la meilleure solution possible au problème, qui est donnée comme connue de l'Homme.
En psychologie et en éthologie, le terme adaptatif désigne ce qui favorise le processus d'adaptation à l'environnement. En optique, il se réfère plutôt à l'amélioration avancée de la mise au point. En économie, l'approche adaptative est essentielle lorsque dans le marché les prévisions sur l'évolution de l'offre et de la demande ne permettent pas de planifier. Dans la technique des contrôles automatiques, on parle de contrôle adaptatif, lorsque des interventions sur le système contrôlé sont effectuées, en tenant compte non seulement de l'état du système, mais également de tous les paramètres qui caractérisent l'efficacité du contrôle.
Leadership et capacité à trouver des données (la décision de dialogue).
En première approximation, ce que nous faisons avant de décider est de trouver des informations, c'est-à-dire des éléments utiles pour l'évaluation, c'est-à-dire que nous essayons de n'accumuler ni plus ni moins que des données , puis nous essayons de les ordonner, nous essayons même de séparer les données qui semblent faux d'après les données qui semblent vraies.
Mais avant de se décider, il faut construire un patrimoine informationnel , qui rend le choix le plus conscient possible et surtout au moins orienté vers la finalité pour laquelle on veut le prendre. En fait, l'action humaine tend - dans un sujet modèle - de type rationnel, orientée vers une direction et réfléchie sur les conséquences à obtenir.
Très souvent les modèles d'organisation des structures organisationnelles d'une entreprise (parfois trop flexibles) ou bureaucratiques d'une administration publique (très souvent rigides) n'aident pas du tout, car, pour une raison ou une autre, ils sont insuffisants , par rapport à la problème à affronter. à résoudre.
Ils doivent être conçus en fonction des destinataires des services (c'est-à-dire des utilisateurs), comme cela arrive rarement, et non en fonction des besoins des prestataires de services (c'est-à-dire des entreprises ou des organismes publics), comme cela arrive malheureusement très souvent.
De plus, le schéma idéal du modèle organisationnel, même lorsqu'il est bien conçu, ne trouve jamais une mise en œuvre complète, conforme à l'objectif prévu. En effet, très souvent, il y a une sorte d'hétérogenèse des fins, c'est-à-dire que le modèle a atteint des objectifs différents de ceux poursuivis, parfois même contraires!
Il doit être envisagé car il est nécessaire de prêter une attention particulière à la mise en œuvre pratique des schémas organisationnels théoriques. Il peut y avoir potentiellement de multiples applications concrètes de tout modèle d'organisation institutionnel abstrait de la République, d'un organisme public, ainsi que de toute entreprise privée . Autrement dit, le modèle organisationnel peut recevoir une application: a) complète (ou excellente); b) médiane (ou médiocre); c) pathologique (ou très mauvais).
À cet égard, le meilleur modèle doit être considéré comme celui dont l'application pathologique cause le moins de dommages , puisque la mise en œuvre de tout modèle d'organisation (dans l'État, comme dans l'entreprise) n'est presque jamais complète, presque toujours médiane, dans certains cas elle est très mauvais. Mieux vaut dire, la mise en œuvre complète apporte des dégâts marginaux, tandis que l'application médiane apporte peu de dégâts, enfin l'application pathologique apporte beaucoup de dégâts, qui l'emportent sur tout avantage.
Par conséquent, il ne faut pas se leurrer qu’après avoir pensé à un bon modèle d’organisation, cela suffit en soi, comme si cela fonctionnait presque automatiquement. Au contraire, pour mille raisons, les réformes et les modèles d'organisation reçoivent presque toujours une application médiocre au mieux et mauvaise au pire, alors que leur application optimale est rare.
Par conséquent, les modèles d'organisation doivent être étudiés, bien pensés et remodelés, le cas échéant, et il ne faut pas exclure de manière autoréférentielle qu'ils ne puissent pas fonctionner correctement, leur définition doit donc également être calibrée pour faire face à d'éventuelles applications pathologiques, de sorte que ne causent pas trop de dommages.
Ici donc, au-delà du modèle organisationnel et de son adéquation concrète, le plus important est le rôle joué par le décideur éduqué.
Comme tout manager éduqué, le décideur doit mettre un accent absolu sur le «dialogue» avec ses meilleurs collaborateurs , car tout objet ou problème se présente toujours comme un prisme, aux facettes multiples et différentes.
Chaque collaborateur est placé dans une position différente et ne voit qu'une seule face du prisme, la seule qu'il puisse observer de sa position, tandis que les autres faces lui sont inconnues, mieux observées par les autres.
Tout le monde ne voit qu'un seul visage et a tendance à imaginer que le prisme - qui n'est jamais réellement en verre et transparent et qui a une apparence, une couleur et une forme particulières selon le visage considéré - est tout de même, mais il ne l'est jamais; donc, ce n'est qu'en échangeant leurs informations et en communiquant entre eux que les différents sujets, qui regardent le prisme, pourront en arriver à une vision unifiée de celui-ci.
Autrement dit, par métaphore, seulement en dialoguant, seront-ils capables de prendre conscience du «problème», seront-ils capables de comprendre comment cela se fait réellement et, par conséquent, en quels termes réels la même chose se produit et ils seront capable de vous donner une solution partagée et la meilleure possible.
Au contraire, si vous ne communiquez pas et ne dialoguez pas, vous finissez par rendre votre point de vue absolu et, par conséquent, "argumenter", en réalité inutilement et finalement vous finissez par donner la mauvaise réponse à un problème analysé et "vu" incorrectement , d'un seul côté.
Malheureusement, souvent dans le dialogue, il y a des critiques, même sévères.
Cependant, il ne faut jamais avoir peur de la critique, ni être enclin à la rejeter trop superficiellement.
Attention: une critique peut être vraie; un compliment peut être faux!
Mieux vaut prêter attention à ce qui peut être vrai plutôt qu'à ce qui peut être faux. Nous pouvons certainement dire: pour comprendre le vrai compliment, il faut savoir écouter les critiques. Si la critique est vraie, ne lésinez pas sur le changement de votre comportement; s'il est faux, vous aurez obtenu la preuve de votre bonne conduite.
Dans tous les cas, la critique peut vous aider: c'est utile ; le compliment ne peut que vous induire en erreur: il est inutile .
Les hommes intelligents et cultivés le savent très bien et réfléchissent toujours à la critique; les hommes incompétents, en revanche, ne le savent pas et réagissent très mal aux critiques.
Par conséquent, l'opinion critique doit aussi toujours être écoutée, car elle permet aussi d'atteindre le niveau de connaissances indispensable pour prendre une bonne décision.
Fondamentalement, le choix idéal réside dans la capacité du manager à tirer le meilleur parti du pouvoir de la connaissance et, par conséquent, dans la capacité à rassembler des hommes qui savent, qui savent en premier lieu échanger des idées, car ils ont un inné. propension au dialogue , ne craignant jamais la critique; afin qu'il trouve très facile, avec un talent spontané, d'identifier les meilleures solutions possibles aux problèmes complexes qui se posent devant lui.
Extrapolation des données et composition du puzzle (la décision pondérée).
La méthode préférable pour extrapoler les données reste la maïeutique, déjà élaborée par Socrate (Athènes, 470 / 469-399 av.J.-C.), reposant sur la capacité d'extraire de la pensée humaine le contenu qu'elle possède déjà, en vertu de la propension mûrie de la même pour étudier, étudier et réfléchir.
La méthode socratique est en fait une méthode d'investigation basée sur le dialogue, dans le sens où elle "fait naître" la vérité, écoutant et provoquant l'interlocuteur, pour faire une connaissance abstraite, au moyen du logos , plaçant l'enseignant comme un sage-femme prête à accueillir la vérité.
Chaque homme éduqué et préparé a en lui les outils pour apprendre au mieux et donc en venir à identifier l'explication optimale dans un sens relatif pour chaque problème.
C'est exactement ce que doit faire le gérant! Ne traitez jamais avec un schéma hiérarchique ou descendant: cela ne sert à rien! Surtout, il ne sert pas à rechercher des informations . Seules des attitudes de répulsion sont provoquées, seules des données convenables seraient obtenues, c'est-à-dire celles que le seul interlocuteur auquel on se compare veut fournir et seulement celles-ci.
Rassemblez toujours les collaborateurs qui traitent un problème, faites-les parler, partagez leurs propos, pour faire abstraction de leur conviction sur la question, indispensable pour la meilleure décision possible.
Les gens ont une certaine propension naturelle à dire la vérité s'ils savent que d'autres peuvent facilement réfuter leurs propositions fausses ou incomplètes . Pour cette raison, en plaçant autour d'une table les sujets essentiels, ni trop ni trop peu nombreux, qui traitent d'un problème, chacun d'entre eux sera en compétition pour raconter sa propre version. Pas une version pratique, car ils seraient facilement démasqués par d'autres, mais cette version la plus proche du sujet de la question, telle que chacun la comprend.
Le responsable décisionnel a la tâche (ardue) d'extrapoler à partir de la version proposée par chaque composant les aspects, on pourrait même dire les «pièces du puzzle», à composer . La connaissance la plus proche de la réalité sera alors celle qui rassemble, comme facteur commun, les différentes pièces de l'histoire de chacun.
Comment trouvez-vous les bonnes pièces? Ce n'est pas si difficile à faire. Fais attention!
Disons que la réunion a quatre interlocuteurs, plus le décideur. Si au moins deux interlocuteurs sont d'accord, même avec des combinaisons différentes sur au moins deux aspects différents, alors cette affirmation confirmée par au moins deux d'entre eux est proche de la réalité.
Disons que vous devez identifier quatre déclarations vraies, sur un panel de dix déclarations, disponibles.
En faisant parler les gens, en leur posant des questions appropriées, plusieurs fois au moins deux d'entre eux seront d'accord, avec des combinaisons de sujets différentes, sur au moins deux ou trois énoncés, les autres, même s'ils sont indispensables, resteront inévitablement inconnus.
Ici se trouve la sagacité et la capacité de décision du manager, il devra deviner les autres manquants!
Comme, comment? En regardant d' abord les quatre déclarations déjà trouvées, puis en essayant de trouver celle qui vous convient le mieux, en vous inspirant de l'une des autres qui sont restées comme une déclaration isolée faite par l'un des membres de la réunion, en supposant partager ou celui prononcé par le membre le plus expérimenté, si un problème non nouveau est confronté, ou celui élaboré par le plus jeune, si le problème est inhérent à une nouvelle technologie.
Dans tous les cas, le manager devra "avoir un nez", peut-être en scrutant qui a le plus confiance en lui, ou qui argumentera le mieux et donc a raisonné plus profondément sur ce point. Peut-être en faisant confiance à celui qui, avec des phrases différentes, parvient à répéter deux fois le même concept, à l'issue de deux discours, tout en le faisant partir, par des questions appropriées, à partir de considérations lointaines ou différentes.
C'est un peu comme assembler les morceaux d'une mosaïque ou résoudre un puzzle .
La décision adaptative est celle qui pèse les points de vue des différentes personnes, qui ont à voir avec le problème à résoudre, les fait dialoguer, les amenant presque spontanément à leur fournir les données nécessaires.
Considérez qu'un problème met généralement des tensions dans les sujets qui se rejoignent, aucun d'entre eux n'a la clé gagnante du problème, chacun est bien disposé à ne croire qu'à sa propre version, ils sont enclins à ne pas partager, chacun pense en savoir plus autres.
En réalité, personne ne connaît la vérité dans son intégralité , mais seulement ce profil que, de son propre point de vue, il a pu observer, même par hasard. Cependant, il est implicitement disposé à partager sa version s'il est sagement provoqué dans ce sens par le manager, car il veut toujours «se débarrasser» du problème.
Voici la clé gagnante: c'est celle que chacun peut contribuer à forger, en offrant sa propre pièce de mosaïque. En l'offrant à d'autres pour vision, il pourra permettre au manager, responsable de la décision, de tout reconstruire.
L'adaptation de la décision à l'environnement contextuel (la décision adaptative).
Les prédicats de la décision adaptative sont le dialogue (la décision dialoguée) et la pondération (la décision pondérée).
En effet, une fois la décision identifiée, elle doit être prouvée dans son contexte.
La difficulté est la suivante! Il n'y a pas de meilleures solutions pour tout, mais des solutions adaptées au contexte, à l'environnement dans lequel elles doivent être placées et dans lequel on évolue et qui prennent en compte les personnes vers lesquelles elles sont dirigées.
L'adaptation au contexte est une sorte de test décisif.
La décision est la meilleure possible, si elle correspond effectivement au contexte. Autrement dit, il ne doit pas seulement répondre quel que soit le problème, il doit lui convenir, il doit s'adapter au problème, il doit être plausible et non irrationnel.
La décision qui est prise doit être affinée au contexte, elle doit s'y adapter.
Il n'y a pas de vraies propositions ou de fausses propositions. Il existe des propositions adaptées au contexte , qui peuvent être insérées dans un environnement donné, donc aptes à résoudre le problème, ce problème spécifique posé, à la fois parce qu'elles sont plausibles dans la réalité ontologique, mais surtout parce qu'elles sont adéquates par rapport à la réalité ontologique. réalité phénoménale concrète.
Pour cela, les propositions qui éclairent la décision adaptative doivent naître du dialogue et de la pondération, elles sont donc relatives au contexte et non absolues. Ils ne peuvent représenter qu'un problème donné et indiquer sa solution, mais vous n'en avez pas besoin .
Plus la décision adaptative répondra au besoin de trouver une solution efficace, plus elle a été partagée avec les interlocuteurs qui ont contribué à sa construction. Ce n'est pas dans le sens que la décision doit être une simple moyenne des idées des interlocuteurs, ou qu'elle doit nécessairement être appréciée par eux, ou pire encore pour des flatteries acceptées.
La vraie décision adaptative est celle qui, en raison de sa capacité intrinsèque d'explication raisonnée logique-inductive, parvient à apparaître comme vraie et plus adaptée à l'environnement contextuel, puisqu'elle s'est forgée, unissant franchement les points de vue autour du même problème observé. ., sans réserves mentales et surtout en jouant l'équipe des interlocuteurs considérés comme le même match.
La clé de la réussite de la décision adaptative réside alors dans la capacité du manager à examiner les points de vue, à en faire une analyse complète , à savoir extrapoler la synthèse , conduisant les interlocuteurs vers un seul but , un but identique. .
Pour ce faire, le manager ne doit pas partir de préjugés, il doit être mentalement ouvert à l'accueil, n'ayant que l'objectif clair de résoudre le problème, que les interlocuteurs aideront ensuite à éclairer de leur point de vue.
En fait, le gestionnaire ne peut voir que d'en haut; tandis que, pour voir de près, il doit utiliser les bons interlocuteurs.
Conclusions: le dialogue, la décision réfléchie et adaptative.
Nous avons jusqu'ici considéré qu'il n'y a pas de possibilité pour un seul décideur de connaître par lui-même la solution à chaque problème. Nous avons alors compris que la réalité n'est connaissable que par le dialogue avec plusieurs sujets (savants) sur le problème à résoudre.
Le raisonnement qui anime le manager doit donc être linéaire vers une fin, saisissant sur les franges des nuances propres à clarifier à travers les interlocuteurs avec quelles comparaisons.
Cependant, le raisonnement ne doit pas être conduit selon une probabilité statistique (ou pascalienne), c'est-à-dire en vérifiant combien d'adhérences extrinsèques reçoit la thèse proposée, mais en référence à une probabilité logique (ou baconienne), c'est-à-dire en regardant la qualité intrinsèque de l'inférence logique adaptative au contexte de la thèse en discussion.
De cette manière, la décision managériale adaptative , au moment et dans le contexte où elle doit être prise, est celle qui réussit , à la suite d'une discussion dialogique et réfléchie, à recueillir la plus grande probabilité logico-mathématique d'être la plus utile. décision dans le cas concret examiné.
