Comprendre et définir la personnalité: une théorie pour les entreprises et les organisations

Le terme personnalité a une longue histoire et a été traité par de nombreux auteurs, dans divers contextes.

Le sujet est aussi vaste qu’important pour les entreprises et les organisations.

Origine du terme, définition et limite

«Personne» en latin signifie masque, le visage en papier mâché ou en bois qui recouvre le visage de l’acteur du théâtre ou du figurant des rites ancestraux.

La personnalité est ce qui apparaît aux autres d’entre nous. Ceux qui rient facilement, communiquent ouvertement leurs pensées, chantent volontiers sont extravertis . Au contraire, l’ introverti n’exprime pas facilement ses pensées, il préfère garder ses émotions cachées.

Un introverti n’est pas nécessairement plus intelligent qu’un extraverti ni un extraverti plus créatif qu’un introverti.

La première impression, qui saisit certains détails du «masque», nous dit très peu de ce qui peut être mis à profit dans un rôle opérationnel. Pour cette raison, une comparaison bien fondée des compétences professionnelles d’un cuisinier extraverti par rapport aux compétences d’un cuisinier introverti doit se faire en observant la performance et en dégustant le produit plutôt que par les premières impressions.

Il est donc bien établi qu’il existe des caractéristiques individuelles, fortement perçues dans les interactions, qui ne sont pas corrélées à la performance.

Le terme Personnalité nous aide à circonscrire ce qui est pertinent dans la dynamique interactive et non pertinent pour la performance.

Dans le contexte commercial, un modèle qui discerne avec une clarté raisonnable les ressources pertinentes pour la performance professionnelle est utile pour:

  • réduire les erreurs dans les processus RH, en particulier:
    • évaluation des candidats dans le processus de sélection,
    • évaluation du rendement ( appréciation du rendement );
  • dans l’amélioration du travail d’équipe (travail d’ équipe )
  • pour le développement des Managers dans le rôle de superviseurs ( Coaching ),
  • prévenir ou gérer la plupart des conflits improductifs.

Personnalité, “première impression” et erreurs d’évaluation

La recherche montre que les humains jugent qui ils rencontrent dès les premières impressions, même dans des contextes professionnels [1] .

Une étude menée sur la relation médecin-patient a montré que le diagnostic est fortement conditionné par ce que dit le patient dans les premières minutes de la visite. Même lorsque des éléments qui contredisent clairement la première hypothèse émergent, le diagnostic est rarement modifié dans la seconde partie de la visite [2] .

Ces informations ont de fortes implications pour tous les processus RH, à commencer par la sélection du personnel où l’impact de confusion dû aux «premières impressions» est très élevé.

Ce qui se passe lorsque deux personnes se rencontrent est principalement une interaction entre des personnalités, il est donc fort probable que dans les premières minutes d’un entretien entre recruteur et candidat, aucune information critique n’émerge pour prédire les performances à long terme.

Un recruteur non préparé n’est certainement pas conscient de l’influence que peuvent avoir des informations non pertinentes qui attirent l’attention dans les premiers stades d’une interaction; les erreurs d’évaluation sont la norme lorsque l’évaluateur est incapable de distinguer les traits de personnalité des ressources qui ont un impact sur la performance.

Le modèle proposé vise donc à réduire les risques d’inefficacités pertinentes pour l’économie d’une entreprise.

La personnalité comme facteur de confusion: l’impact sur l’évaluation

La personnalité, précisément en tant que clé de la dynamique interactive, est le principal facteur de confusion dans les évaluations de performance.

Là où il n’est pas possible de classer correctement les ressources individuelles, les salariés qui remettent en question, même de manière civile et constructive, les décisions des patrons subissent des conséquences négatives dans les évaluations et les choix.

Les superviseurs peuvent percevoir des points de vue inacceptables qui, s’ils sont correctement traités, peuvent profiter à l’organisation; l’interaction problématique entre les personnalités entraîne d’énormes dommages pour les entreprises, les personnes et la société humaine ( communauté ). Les excellents professionnels sont expulsés des processus de production, avec toutes les conséquences de l’affaire.

Une organisation qui souhaite améliorer son efficacité doit disposer de programmes de formation pour le personnel effectuant des évaluations des employés , car l’interprétation des interactions problématiques a un impact énorme sur les processus RH.

Modèles interprétatifs utiles dans le contexte commercial

Les modèles descriptifs de la personnalité peuvent être trouvés dans divers contextes, notamment en psychologie et en psychiatrie. Ce sont des théories qui ne sont pas nées pour soutenir la gestion organisationnelle, elles ont donc besoin de simplifications pour être traduites dans des contextes professionnels, où il est avant tout nécessaire de comprendre la pertinence de la Personnalité comme facteur de confusion dans les évaluations.

Les modèles les plus adaptés à cet effet sont ceux qui améliorent la lecture des cas plutôt que ceux qui visent à corriger les dysfonctionnements comportementaux.

Parmi les nombreux modèles possibles, nous proposons 3 modèles qui ont du sens à approfondir dans le contexte organisationnel, où les managers et les spécialistes RH sont appelés à évaluer la performance professionnelle plutôt qu’à manipuler les interactions et encore moins à improviser des thérapeutes. Vous trouverez ci-dessous mes résumés personnels qui ne prétendent ni à la science ni à la fidélité à l’original.

1) Psychanalytique de la matrice freudienne

Le système freudien a généré la terminologie encore utilisée aujourd’hui pour décrire les traits individuels qui peuvent être problématiques ou pathologiques.

Trait Comportement typique

Évitement phobique

Rituels de contrôle obsessionnel

Sadique punir, causer de la douleur

Besoin masochiste d’être puni, sous-estimé

Anal Store, accumuler, acheter

Oral Besoin d’introjecter, d’acquérir

Besoin narcissique de séduire

Paranoïaque (ou interprétatif) Identifier les ennemis, les intrigues

Évitement Peur de la confrontation et du conflit

Passif / Agressif Prenez à la limite puis explosez.

La psychiatrie considère les troubles mentaux comme une question de degré. Par exemple, les personnes souffrant d’un trouble obsessionnel ont un besoin anormal de contrôle qui se traduit par des procédures pour éviter les dangers. C’est ainsi que naissent des rituels et des comportements compulsifs qui ne vous permettent pas de quitter la maison, de monter dans l’ascenseur, de marcher sur les lignes entre les tuiles.

En particulier, pour la psychiatrie américaine, la maladie commence là où l’individu perd la capacité de mener une vie normale.

Les personnes souffrant d’un syndrome psychiatrique [3] sont incapables de s’intégrer dans une équipe, d’arriver à l’heure au travail, de faire face à une période de stress de manière équilibrée.

La fonction RH, par la formation et le conseil , peut accompagner les managers et les collaborateurs dans des situations de lecture [4] qui, sans interprétation adéquate, pourraient être mal interprétées . Par exemple, une baisse de l’humeur (dysthymie, dépression) peut être interprétée comme une démotivation.

En plus de l’interprétation, il y a le thème de l’intégration du travailleur en situation de handicap psychique, qui ne peut avoir lieu que dans un contexte où les gens sont prêts à interagir de manière appropriée. Dans un monde où règne l’idéologie de la diversité en tant que richesse, nous devons également promouvoir la culture de l’intégration.

2) Analyse psychologique d’origine jungienne [5]

Le psychanalyste suisse a développé le concept d’énergie psychique, en observant les différences marquées entre les individus qui véhiculent l’énergie de l’intérieur vers l’extérieur (extravertis) et ceux qui véhiculent l’énergie vers l’intérieur (introvertis). Même l’objet investi diffère d’une personne à l’autre, car certains canalisent l’énergie dans les relations émotionnelles, d’autres dans l’action, et d’autres encore dans la pensée analytique ou créative.

Ce modèle, combiné à la théorie des talents, permet de distinguer ce qu’un individu aime faire du potentiel réel.

Par exemple, ceux qui aiment réfléchir ne sont pas forcément excellents en analyse, tout comme ceux qui aiment chanter, s’ils ne sont pas d’accord, ne sont pas adaptés à une carrière musicale.

3) Modèle d’orientation

J’ai eu le plaisir d’être formé à cette approche par des personnels de l’armée italienne, qui l’ont développée dans les contextes de crise typiques des missions internationales. Dans leur expérience, les gens se distinguent sur la base de ce que leur esprit perçoit comme pertinent entre: tâches, personnes, obstacles, règles. Quatre catégories de personnes sont nées:

Orienté tâche (castors)

Ils vont bien quand ils ont des tâches à faire, du matériel et des outils devant eux. Ils peinent à s’organiser car ils ne peuvent pas se détacher de la tâche et ne se présentent souvent pas spontanément à une formation théorique. Ils ont tendance à quitter les organisations où le travail est rare. Au-delà d’un certain niveau de chaos organisationnel, ils perdent leur direction. Ils entrent en conflit avec des personnes axées sur les problèmes.

Orienté vers le problème (damné par la terre)

Surtout, ils voient des obstacles, des problèmes et des troubles dans le monde. Ils sont capables de voir le problème aussi dans les opportunités, et il est inutile de les rassurer, de mieux partager et prendre en charge leur point de vue. Ils maintiennent les performances même dans des contextes hautement chaotiques. Lorsque le navire coule, ils sont les derniers à quitter la place qui leur a été assignée, car pour eux, le navire va toujours couler. Ils sont généralement sous-estimés. Ils entrent en conflit avec des personnes axées sur les tâches.

Orienté vers les règles (oursins)

Ils se sentent en sécurité dans des contextes régis par des règles et des procédures (comme les oursins sur le rocher). Ils sont en détresse / urgence, car ils doivent toujours suivre une directive approuvée. S’ils sont consultés, ils se réfèrent aux procédures. Ils entrent en conflit avec des gens axés sur les gens.

Orienté vers les personnes (caméléons)

Ils s’adaptent à ceux qui sont devant eux, acceptant leur point de vue. Ils luttent pour défendre leur position et ils n’aiment pas les conflits. Leur aisance relationnelle les conduit souvent vers des carrières commerciales, même s’ils n’ont pas les bons talents. Ils sont souvent surfaits. Ils entrent en conflit avec des gens axés sur les règles.

Le modèle d’orientation est fonctionnel pour l’interprétation des conflits chroniques, improductifs et inextricables. Dans les cas où des malentendus individuels, des antipathies et des incompatibilités proviennent de manières radicalement différentes de voir le monde, il n’y a pas de solution.

Une équipe qui veut se développer doit prévoir la présence de personnes aux orientations différentes, ce qui explique comment le conflit ne peut pas être éradiqué dans un groupe performant. Les aversions et les désaccords sont absolument compatibles avec un climat de confiance, qui dépend plutôt de la capacité de la Direction à générer une perspective plutôt que du travail de pacification des RH.

La dynamique problématique et les conflits

Polemos est le père de toutes choses, de tous les rois; et il révèle les uns comme des dieux et d’autres comme des hommes, les uns rendent les esclaves des autres libres.
Héraclite d’Éphèse, sec. VI BC

Si la dynamique problématique dérive des interactions entre Personnalités, qui est un côté peu modifiable des individus, viser à zéro le conflit est inutile et coûteux.

Inutile car les interactions problématiques sont endémiques et inévitables à moins que les répressions autoritaires n’éliminent les expressions de dissidence. Le prix à payer est l’isolement du leadership et la réduction de l’échange d’informations entre les niveaux de la hiérarchie.

Un conflit coûteux est essentiel à la survie d’une organisation, en particulier lorsqu’il est compris et géré. À cet égard, la diversité est une ressource car la dissidence apporte de la valeur. Il y a beaucoup d’accord dans la littérature sur ce point mais de forts investissements dans la culture sont nécessaires pour que la direction d’une organisation apprenne à transformer les objections et les conflits en opportunités de développement commercial [6] . En fait, il est nécessaire de générer une prise de conscience [7] , pour que les dirigeants puissent accepter les objections [8] . Nous devons également intervenir sur la communication pour diffuser la capacité à extraire de la valeur des interactions problématiques.

Personnalité et processus RH: implications éthiques

Quel usage pouvons-nous faire des informations relatives aux traits de personnalité, étant donné qu’elles ne sont pas aussi pertinentes pour la performance que les compétences, les talents, les connaissances? Avons-nous le droit de décrire et de traiter ces informations personnelles?

En fait, les dommages découlant du rejet de l’argumentation sont bien plus importants que ceux qui découlent de l’excès d’enquêtes.

Cependant, comme il n’y a pas de frontières claires entre la Personnalité et les autres ressources individuelles, la voie la plus éthique et économique est la croissance culturelle, compatible avec le respect des personnes en difficulté et avec la protection des renseignements personnels.

La croissance culturelle sur le sujet permet d’améliorer les processus fondamentaux de la gestion du personnel, en particulier la sélection et le développement, axés sur l’évaluation des ressources individuelles. Même lorsque des algorithmes semi-rigides tels que les systèmes de gestion des performances (ou d’évaluation des performances) sont utilisés, de grands avantages peuvent découler d’une meilleure capacité à identifier les ressources qui génèrent la performance.